A medida que vemos que remite la tercera ola y que avanza el ritmo de vacunación en múltiples países del mundo, queremos preguntarnos no cómo será el mundo post Covid, sino qué elementos en común tendrán las compañías que hayan sobrevivido a la pandemia para liderar el nuevo orden económico.
Es cierto que hemos ido comentando puntualmente en este blog algunos de estos indicios. Son más resilientes las compañías que contaban con solvencia antes de que comenzara la pandemia, con flujos de caja sostenibles, una ventaja competitiva o altas barreras de entrada y que, además, fueron capaces de adaptarse rápidamente a la disrupción provocada por la pandemia para no interrumpir su actividad y que también pertenecen a sectores de la conocida como ‘nueva economía’, los premiados en mercados por la crisis. Hoy nos apoyamos en un informe de McKinsey que detalla nueve características que han identificado como elementos ganadores en el futuro post pandemia.
“Lo que temían muchos líderes de organizaciones, y confirma la pandemia, es que sus compañías estaban organizadas para un mundo que está desapareciendo, una era de estandarización y predictibilidad que ha sido superada por cuatro grandes tendencias: una combinación de conectividad agudizada, costes de transacción inferiores, automatización sin precedentes y cambio demográfico”, explican desde la firma de consultoría.
A partir del análisis de las prácticas organizacionales de 30 compañías líderes, los expertos de McKinsey han detectado que las compañías mejor preparadas para el futuro comparten tres características: saben quiénes son y lo que representan, tienen fijación por la velocidad y la simplicidad y crecen gracias a su capacidad para ampliar su habilidad de aprendizaje, innovación y búsqueda de buenas ideas con independencia de sus orígenes. La mala noticia, según la firma, es que el tiempo para empezar a aplicar estos cambios es ya, por no decir anteayer. Según el estudio, el 95% de los beneficios económicos está en manos del top 20% de empresas, por lo que “cualquier organización que no esté buscando nuevos enfoques está en tiempo de descuento”.
Detallamos cada una de estas tres características y las subcategorías que establece McKinsey a continuación.
Quiénes somos
Los expertos de McKinsey indican que “aquellas compañías que se fijan solo en los beneficios perderán ventajas respecto a las organizaciones que creen una fuerte identidad que satisfaga las necesidades de afiliación, cohesión social, propósito y significado de los empleados”. Para conseguirlo, los tres pasos a seguir son:
- Determinar el propósito de la organización y ser capaces de reforzar este intangible de manera integral, de modo que abarque todo lo que haga la organización desde un punto de vista histórico, emocional, social y práctico y que actúe también como un factor para la atracción del talento y la creación de valor añadido. No existe un manual con instrucciones para conseguir esto, sino que depende de cada organización: por ejemplo, Amazon deja una silla vacía en todas sus reuniones para simbolizar al consumidor.
- Diseñar una agenda de creación de valor precisa. Debe ser la guía para encaminar los esfuerzos de la compañía y al mismo tiempo ser capaces de que cada empleado sea capaz de entender los aspectos importantes de las decisiones de la compañía. Por ejemplo, Apple tiene la obsesión con ser la compañía que da la mejor experiencia de usuario y la aplica desde los diseños de los productos a incluso al empaquetado, con un equipo que se encarga de asegurar que la experiencia de abrir la caja en la que va el producto de Apple genera una respuesta emocional satisfactoria.
- Fomentar una cultura empresarial fuerte, algo que incluye a líderes empresariales con comportamientos coherentes con los valores de la firma, prácticas empresariales de alta calidad y un acercamiento innovador. Según el análisis de McKinsey, las compañías con fuertes culturas corporativas son capaces de generar retornos tres veces más elevados para sus accionistas.
Cómo operamos
Una vez definida la identidad corporativa, el siguiente paso debe ser optimizar la velocidad de los procesos y modelos operativos, apostando por la agilidad y la simplicidad. Para conseguirlo, el estudio estima que los tres pasos para dar son:
- Aplanar radicalmente la estructura: optar por estructuras más ligeras, más horizontales, rápidas y orientadas a la creación de valor. Se trata de adoptar la estructura más simple posible, reforzando los objetivos de negocio con equipos de alta calidad, que gocen de independencia y capacidad de maniobra para tomar decisiones críticas. Está el ejemplo de Google y sus equipos de suma cero, consistente en el desarrollo de líneas de comunicación en todas las direcciones, algo que tiene prioridad sobre las relaciones basadas en los informes.
- Acelerar la toma de decisiones: se trata de tomar decisiones más rápido, pero tomar decisiones de alta calidad para la compañía. Según una encuesta de McKinsey, las organizaciones capaces de actuar así tienen más probabilidades de batir en rentabilidad a sus competidores. Esto supone, al final, una reorganización de los roles de los equipos dentro de la organización, determinando en qué áreas deben centrarse las tomas de decisiones de cada uno y reduciendo el número de personas que toman decisiones. Por ejemplo, la mayor parte de las decisiones operativas de Alibaba son tomadas por pequeños equipos informados con machine learning y aplicaciones creativas de datos.
- Concebir el talento como un bien tan escaso como el capital: en un mundo en el que conviven tendencias como la automatización o la deslocalización y dispersión, las compañías mejor preparadas para sobrevivir son aquellas que están repensando la forma de atraer talento a sus organizaciones, pero que también dan una vuelta al tipo de empleados que quieren atraer.
Cómo crecemos
El tercer gran paso consiste en preparar al modelo de negocio para que pueda adaptarse constantemente a su entorno para poder crecer de manera sostenible. Conseguir esto implica mantener una interacción constante con los stakeholders de la compañía, tecnología y empleados. Desde McKinsey han identificado tres elementos clave:
- Adoptar un punto de vista de ecosistema: si hasta ahora las compañías se han centrado en conseguir el control de la cadena de suministro, el nuevo paradigma las obligará a crear redes de colaboración en las que puedan compartir tecnología, datos y habilidades. Aceptar que las fuentes de valor serán cambiantes implica también cambiar la mentalidad de las compañías, haciendo que sus proveedores y socios pasen a ser una extensión de sí mismas para poder afrontar juntos cualquier disrupción que pueda surgir. En McKinsey ponen como ejemplo a Tesla, que en 2014 decidió renunciar a sus patentes para que otras compañías pudieran utilizar su propiedad intelectual. Lo que hizo Tesla fue reconocer que no podía crecer sin socios que pudieran construir electrolineras y ofrecer otros servicios de infraestructura para coches eléctricos, y al liberar las patentes se puso a sí misma en el centro de este ecosistema, explican desde McKinsey.
- Construir plataformas tecnológicas de gestión de datos. Se trata de pasar de la concepción de que los datos son una parte del negocio a que los datos son el negocio. El paradigma es Netflix, con su transformación desde un servicio de alquiler de DVD a la plataforma de streaming que hoy todos conocemos, y que no solo proporciona entretenimiento, sino que mide los hábitos de consumo de sus usuarios para mejorar su servicio e incorporar nuevas líneas de negocio.
- Acelerar el aprendizaje como organización. “Las compañías necesitan aprender, pero hacerlo de la manera correcta para alimentar la captación de talento y crear una fuerza de trabajo empoderada, que sea capaz de aplicar de manera fluida el arte de fracasar rápido, aprender y repetir”, explican desde la firma de consultoría. Se trata de impulsar una mentalidad de curiosidad, que fomente la experimentación y el fracaso, algo que se aplica por ejemplo en Microsoft bajo la premisa de testar hipótesis.
Puede leer el informe de McKinsey al completo a través de este enlace.
